Lösungen für Organisationen

Lösungsfokussierte Organisationsentwicklung:  (agile) Transformationen, Change-Prozesse, Strategie. Spezialität: Dialog mit der Organisation. 

Organisationen entwickeln sich laufend weiter. Allerdings nicht immer in die erwünschte Richtung. Bürokratie steigt. Strukturen verkrusten. Auf der anderen Seite bilden findige Mitarbeitende informell Netzwerke und erfinden Praktiken, die die Bürokratie umgehen.  

Was bedeutet das für Change Vorhaben?

Nach Ansicht der meisten Führungskräfte: Es braucht einen großen Anschub. Was dazu hilft? Personen austauschen. Organigramme umschreiben. Prozesse neu strukturieren. Und hoffen, dass sich dadurch irgendwie die Kultur verändert. Die informellen Praktiken und Netze bleiben meist unbeachtet

Ein großer Anschub – mit großer Wirkung? Ja, allerdings nicht immer in die erwünschte Richtung. Woran das liegt? Die großen Strukturen und Prozesse werden „zerbrochen“, das klebrige informelle Netz bleibt bestehen. Es hält die Kultur und die alten Praktiken aufrecht. Mitarbeitende gehen in den Widerstand, sehr oft unsichtbar weil im Untergrund. 

Was wäre besser? –  lösungsfokussierter Change
Eine glasklare Vision

Mitarbeitende machen beim „großen Anschub“ dann mit, wenn sie ihn für sinnvoll halten. Wann ist das? Sie müssen wissen

a) WAS soll in Zukunft anders sein? und

b) WOZU ist das gut?

Erst wenn diese Vision für sie glasklar ist, sind sie bereit, sich überhaupt mit dem WIE auseinander zu setzen. So weit kommt es in der Kommunikation über Change Vorhaben allerdings oft gar nicht. Oder es wird gleich ein WIE definiert, ohne dass das WAS und WOZU irgend jemandem wirklich glasklar wäre. 

Meiner Erfahrung nach sind Mitarbeitende grundsätzlich change-willig. Sie wollen, dass ihre Organisation gedeiht. Sie leben ständig Veränderung in ihrem täglichen Leben. Was wie Widerstand aussieht ist oft Verwirrung oder Erschöpfung. Weil sie keine klare Richtung ausmachen können. Oder weil das klebrige informelle Netz sie dauernd in eine andere Richtung zieht. Was hilft?

  1. Eine glasklare Vision.
  2. Ein paar einfache Daumenregeln zur Orientierung für den Anfang.
  3. Konkrete Veränderung ihrer Situation, z.B. andere Raumgestaltung, Sitzordnung oder Team-Kollegen.
Evolution oder Revolution? 

Disruptive Veränderung bedingt oft einen großen Umbruch. In einem Start-up mit 20 Mitarbeitenden ist das leichter als mit 500 oder mehreren Tausend. Für tiefgreifende Transformation in großen Organisationen braucht es beides: Evolution und Revolution. 

Dafür ist es notwendig und sinnvoll, an Personen, Prozessen und der Organisations-Struktur anzusetzen. Allerdings unter Einbezug der informellen Prozesse und Praktiken.  Diese stellen eine große Ressource dar wenn sie Effizienz und Kundenwohl zum Ziel haben. Hier genau hinzuschauen und das, was bereits in die richtige Richtung geht, zu nutzen zahlt sich aus. Die Abstossungsgefahr ist gering, weil der Prozess ja von der Organisation selbst entwickelt wurde. Widerstand erübrigt sich dann.  

Kleine Veränderungen – große Wirkung

Wussten Sie, dass sich die menschliche DNA in nur 2% von jener der Schimpansen unterscheidet? Allerdings verändern jene 2% das Zusammenspiel aller anderen Bausteine enorm. Dies führt zum Unterschied der einen Unterschied macht – zwischen einem Menschen und einem Affen. 

Was lernen wir daraus? Wer klug und wirksam seine Organisation verändern will macht sich auf die Suche nach jenen 2% die einen entscheidenden Unterschied machen. Das geht nur mit Tüfteln und Experimenten. So etwas ist mühsam. Aber schließlich ist Crick und Watson der Nobelpreis für die DNA ja auch nicht in den Schoß gefallen!

Woher kommt die Motivation für Veränderung?

Ein weiteres Argument für kleine Veränderungen: Menschen können  nur ein Verhalten auf einmal ändern. Und sie brauchen Motivation dafür. Motivation entsteht durch attraktive Ziele und Erfolgserlebnisse. Was sollten Sie also tun? Erreichbare Teilziele setzen. Jeden kleinen Fortschritt bemerken. Erfolge feiern. 

Dadurch entstehen positive Emotionen, die Offenheit und Innovation überhaupt erst entstehen lassen. Das Thema Psychologie ist erfolgsentscheidend, im Change leider allzu oft unterbelichtet.  

Lösungsfokussierte Strategie

Die Zeiten der Dominanz strategischer Stäbe sind vorbei. Ebenso die Trennung von „Strategie-Entwicklung“ und „Implementierung“. Strategische Aufgaben wandern in die Linie,  bis hin zu den Mitarbeitenden. Diese müssen Strategie nicht nur umsetzen, sondern auch verstehen und für ihre Arbeitsbereiche selbst gestalten. Dadurch werden „blinde Flecken“ reduziert, weil viele mehr über den Markt erkennen können. Ebenso die Gefahr, dass „die Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist“. Weil ja alle die Strategie im täglichen Tun gestalten.

Strategie gehört also zum Tagesgeschäft, und dazu benötigt jede Organisation einfache, für jedermann anwendbare Tools. Lösungsfokussierte Strategiearbeit ist skalierbar, sodass auf jeder Ebene der Organisation gut damit gearbeitet werden kann. Strategie wird dadurch konkret und bietet Anleitung – bei Orientierung an einer gemeinsamen Vision – im täglichen Handeln.

Agili-was? – Agile Transformationen lösungsfokussiert gestalten

Agilität ist in aller Munde. Allerdings: Was steckt dahinter? Wie Fake und  Real unterscheiden? Den Hype einfach ignorieren? Oder bietet Agilität wirklich Chancen?

usolvit steht für Business Agilität. Das bedeutet: sich mit den Anforderungen der Kunden bzw. des Marktes mitbewegen (können).  Agilität ist nicht Selbstzweck. Im Zentrum steht der Business Nutzen. Und wir arbeiten mit der „natürlichen Agilität“ ihrer Organisation. Denn die gibt es immer! 

Welche Aspekte von Agilität könnten für Sie als Quellen nützlich sein?

Agilität kommt für mich als Kommode mit verschiedenen Laden. Man kann sich nur aus einer Lade bedienen. Ich meine: Besser aus mehreren! Meine agile Kommode hat folgende Laden:

  • Methoden: z.B. Stand-ups, Retros, Kanban, WIP-limits, Scrum, Impact Mapping, Innovations-Methoden wie Design Thinking, UX Design…
  • Philosophien: z.B. Lean, Lösungsfokus, Outcome-Fokus, Lernende Organisation, Servant Leadership, …
  • Organisations-Designs: z.B. Kunden-Nähe, Teams, New Way of Work, Selbstorganisation, Interdependenzen, …
  • Mindset: z.B. Komplexität, Pro-Aktivität, Menschenbild, Motivation, Autonomie, Purpose, …

Agilität nur als „Scrumbanisierung“ zu leben – d.h. nur aus der Methodenlade zu nehmen – kann gefährlich werden. Wenn Mindset und Philosophie fehlen, dann werden „gute“ Prozesse dumm gelebt. Oder die Mitarbeitenden ausgequetscht. Wenn das Organisations-Design nicht der kundenzentrierten Philosophie entspricht, dann kann der Mitarbeiter mit dem agilsten Mindset nichts ausrichten. Agil ist kein Geheim-Rezept zum  „schneller-weiter-höher“ mit der Hälfte der Mitarbeitenden. Sondern es geht um eine humanere Arbeitswelt für die Mitarbeitenden, die in Folge Mehrwert für die Kunden erzeugen. 

Fest steht: Agile Transformationen lassen sich nicht in Wasserfall-Manier gestalten. Lösungsfokussierte Change Beratung war schon agil bevor das Wort modern wurde. Das heißt konkret:

  • Mit Vision und Alignment arbeiten: den „pull“ eines gemeinsamen Bildes der erwünschten Zukunft nutzen (statt Veränderung von oben „pushen“)
  • aktive Partizipation von Vielen
  • Koordination und Integration von MitspielerInnen im Wertstrom – alle arbeiten auf dasselbe Ziel hin
  • Ko-Kreation von Zielen und dem Weg dorthin
  • umfassender Dialog mit der Organisation und ihren Stakeholdern
  • konkretes und pragmatisches Vorgehen in Iterationen, Meeting Kadenz
  • Visualisieren der Transformations Arbeit 

Wollen Sie darüber mehr wissen? Oder Unterstützung für Ihr Change Vorhaben? – Kontaktieren Sie mich für ein unverbindliches Beratung-Gespräch! – susanne.burgstaller@usolvit.com, +436642525810.

Beispiel-Projekte:

Agile Transformation des Corporate Bereiches der Raiffeisen Bank International. Herausforderungen: neue Vision, Strategieprozess, Geschäftsoptimierung des Corporate Business im Zusammenspiel von 14 Netzwerkbanken. Wie? Prozessbegleitung und Moderation von Großgruppen-Events mit internationalen Vorständen; Coaching der Schlüsselpersonen, Vermittlung von agilen Methoden. Dauer: 1 Jahr und ongoing.

Begleitung der Reform des Österreichischen Verfassungsgerichtshofes. Herausforderungen: Digitalisierung, Standortverlagerung, Veränderung der Aufbau-, und Ablauforganisation. Wie? Coaching von Präsident und Leiter des Präsidiums, Arbeit mit den Führungskräften, Visions-, und Strategieprozess bis zur Umsetzung. Dauer: 4,5 Jahre (anstatt wie geplant 5).

 

Wie ein Consulting bei Ihnen aussehen könnte...

Jede Beratung ist anders weil jede Organisation anders ist. Wir finden das Besondere an Ihrem Unternehmen oder Ihrem Bereich und passen die Vorgangsweise daran an. Daher ist hier nur ein möglicher Beratungsablauf als Beispiel beschrieben:

1. Contracting – Beste Hoffnung für den Prozess :

Angenommen wir haben gemeinsam mit Erfolg gearbeitet: Was ist dann anders und besser?

2. Erwünschte Zukunft beschreiben:

Wohin wollen Sie? Was ist gewünscht – von Ihnen und Ihren Stakeholdern? Welche Ziele motivieren Sie und Ihre MitarbeiterInnen? Woran werden Sie erkennen, dass Ihre besten Hoffnungen realisiert sind?

3. Was funktioniert schon? – Zukunft in der Gegenwart aufspüren

Wo wird die erwünschte Zukunft in der jetzigen Realität schon ein bisschen gelebt? Wovon könnten Sie mehr machen? Wo sind die Stolpersteine und wie können Sie diese umgehen?

4. Anzeichen für Fortschritt definieren:

Woran wird erkennbar sein, dass Sie von der jetzigen Situation ausgehend einen Schritt weiter in Richtung Ihres Zukunftsbildes unterwegs sind?

5. Bestätigen und Planen:

Was muss unternommen werden? Welche Projekte braucht es dazu? Wie können Sie die positiven Entwicklungen verstärken? Was muss unbedingt so bleiben, wie es ist? Welche kleinen Schritte kann der Einzelne setzen, um die Veränderung auf den Weg zu bringen?

6. Umsetzen und Evaluieren

Nach Implementieren von Pilotprojekten und experimentellen kleinen Schritten evaluieren wir:

  • Erzielen die Vorhaben die erwünschten Ergebnisse?
  • Stimmt die Richtung nach wie vor, oder müssen wir sie moderieren?
  • Was wird weitergeführt? Was fallen gelassen? Was kommt neu dazu?

Ich betrachte es als meine Aufgabe als Beraterin

  1. nachhaltige Wirkung zu erzielen und
  2. mich so rasch wie möglich überflüssig zu machen.
Methoden

Der Methoden Mix ist wohl überlegt und gut strukturiert. Sie finden darin:

  • Einzelgesprächen und Interviews
  • Steuer-, und Kleingruppentreffen
  • Workshops mit Betroffenen und Beteiligten, und
  • Großgruppen Veranstaltungen (mit Appreciative Inquiry, Open Space, World Café, Zukunftskonferenz o.ä.)
  • Künstlerische Methoden  (Film, Musik, Theater, oder Visualisierung) 
KundInnen-Stimmen über die Ergebnisse der Beratung durch usolvit:

Ohne die Klausuren — zuerst im Management und dann mit den MitarbeiterInnen — hätten wir die Reorganisation nicht so rasch umsetzen können. Gut war, dass wir rechtzeitig im Management die Ziele und ersten Schritte geklärt haben. Das war mit guter Moderation leichter als alleine.

Bei der Grundsatzentscheidung über die neue Struktur waren wir froh, dass wir auf einen kompetenten Blick von außen zurückgreifen konnten. Ein Erfolgsfaktor war auch, dass wir die Mitarbeiterveranstaltung gut vorbereitet hatten und auf die verschiedenen Fragen und Reaktionen gefasst waren. Obwohl nicht alle sofort begeistert waren, fühlten sie sich zumindest ernst genommen, und wir bekamen viele wichtige Anregungen für unser Vorhaben.

Management-Team eines Bereichs einer Großbank über die Begleitung einer Reorganisation


  • Es wird mehr miteinander gesprochen: Die “positive Gerüchteküche” wurde breiter und schließt mehr Personen ein.
  • Eine Vernetzung der Führungskräfte hat stattgefunden.
  • Die “Kruste” ist aufgebrochen.
  • Persistenz und Kontinuität im Prozess wird als positiv wahrgenommen
  • Die mittleren Führungskräfte sind zu Motoren des Prozesses geworden.
  • Vorschlagswesen = positiv.
  • Der Strategieprozess und seine Vorhaben wird ernster genommen.
  • Besser: Atmosphäre, Abteilungsvorstellungen, Wissensaustausch
  • Prozesse werden anders, informell läuft es gut.
  • Auch schwierige Themen werden sachlich angesprochen.
  • Die Zusammenarbeit ist viel besser. Dies erhöht die Qualität der Arbeit.

Über die Wirkung eines Beratungsprojektes in einer Organisation des öffentlichen Dienstes