Projekte-PE

Hier ein kleiner beispielhafter Auszug aus unseren PE-Projekten:

Wie finden wir die besten Talente? – Globales Talent-Management bei einem Produktionskonzern

In einem global tätigen Produktionsunternehmen sollte ein international besetzter Talente Pool zusammengestellt werden. Ziel war, sowohl ManagerInnen als auch ExpertInnen so zu fördern, dass das Unternehmen den weltweit gestiegenen Marktanforderungen in vielen Teilmärkten zukünftig besser gerecht werden kann.

Nachdem Corporate HR das Commitment der Konzernleitung und des obersten Führungskreises eingeholt hatte, wurden die BeraterInnen zugezogen.

Projektschritte waren:

Vorarbeit und Konzeption

  • Erstellung von strategischen Zielgrößen für die Konzerndivisionen: Wie viele Talente werden pro Division und pro Land voraussichtlich benötigt?
  • Gesamtkonzept für die Vorgangsweise im Projekt
  • Ablaufplan für lokale Talent-Management Konferenzen
  • Schulung der Facilitators (HR-Verantwortliche) – persönlich und per Videokonferenzen für entlegenere Standorte

Auswahl durch Talent Management Konferenzen

  • Abhaltung lokaler Talent Management Konferenzen: pro Land vom jeweiligen Facilitator mit den Vorständen durchgeführt, Zusammenfassen der Ergebnisse pro Division durch die Divisional HR Officers in Vorbereitung der
  • Divisional Conferences: Moderation durch die BeraterInnen, Erstellung eines Divisional Talent Pools
  • Group Conference: Zusammenführen der Divisional Talent Pools und Bestätigung der KandidatInnen für die konzernweite Fokus Gruppe
  • Erstellung eines internen Kommunikationsplans über die Gruppe hinweg

Assessment und Angebot von Maßnahmen

  • Einladung der Fokus Gruppen Mitglieder zu einem Development Centre, Feedback durch die BeobachterInnen und Empfehlungen für einen persönlichen Entwicklungsplan
  • Konzeption und Durchführung von individuellen und gruppenbezogenen Entwicklungsangeboten für die Fokus Gruppe

 

Diskretes Auswahlverfahren und Management Audit in einem Handelsunternehmen

Für die Österreich-Niederlassung eines Handelsunternehmens galt es, die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen, eine Reihe von heiklen Personalentscheidungen im Bereich Verkauf zu treffen. Über einen Zeitraum von 1,5 Jahren sollte

  • Die Position eines/r Regionalverkaufsleiters/in nachbesetzt werden.
  • Die bestehenden RegionalverkaufsleiterInnen auditiert werden und Entwicklungsempfehlungen erhalten
  • Der Verkaufsleiter Österreichs in einem diskreten und professionellen Verfahren nachbesetzt werden.

Als erster Schritt wurden in einem Szenario-Workshop die Herausforderungen im Vertrieb gemeinsam mit der Geschäftsleitung genau abgebildet und die notwendigen Kompetenzen für die Vertriebsführungskräfte daraus abgeleitet.

Als Methode entschied sich die Geschäftsleitung für Einzelassessments. Diese ermöglichten es, so gut wie alle Kompetenzen – außer der Teamfähigkeit – zu überprüfen und ergaben ein deutlich umfassenderes Bild der Personen als andere einschlägige Verfahren, wie Hearings oder Interviews, die ja ebenfalls in das Einzelassessment eingebaut werden konnten.

Die Aufgaben des Einzelassessments wurden auf die Herausforderungen in der Organisation bzw. im Konzern zugeschnitten. Die AssessorInnen bestanden aus einem Team von Internen (Personalchef und Mitglied der Geschäftsleitung) und der BeraterIn.

Der Vorstand als Auftraggeber erhielt vom AssessorInnen Team einen umfassenden mündlichen und schriftlichen Bericht. Die Auswahlentscheidung wurde in einer gemeinsamen, moderierten Sitzung getroffen. Alle KandidatInnen – auch externe BewerberInnen – erhielten ein Feedbackgespräch, das im Fall der internen KandidatInnen um eine Coaching-Möglichkeit erweitert war.


 

Internationales Auswahlverfahren für eine Bankengruppe

Eine im CEE-Raum tätige Bankengruppe mit Headquarter in Österreich wählt 1,5-jährlich Vorstandsnachwuchs für ihre Tochterbanken aus. Dabei gilt es, mit einem AssessorInnen-Team von Vorständen aus den jeweiligen Ländern einem interkulturellen Mix von KandidatInnen gerecht zu werden.

Den KandidatInnen wird ein 3-jähriges Programm, das fachliche Weiterbildung und soft-skills Training enthält, geboten. Dadurch soll die – gerade in CEE Ländern schwierige – Bindung von MitarbeiterInnen mit hohem Potential erhöht werden. Als weiteres Ziel stehen „mehr in-house Vorstandsbesetzungen“ im Vordergrund.

Vorauswahl

Die KandidatInnen werden von den lokalen Vorständen nominiert. Dann erfolgt ein Screening durch HR in der Zentrale und ein Telefoninterview nach bestimmten Kriterien mit der BeraterIn. In einer HR-Konferenz werden die KandidatInnen durchgesprochen und mit Begründung bestätigt oder abgelehnt.

Die bestätigten KandidatInnen erarbeiten – gemeinsam mit ihren Führungskräften und Vorständen – einen Vorschlag für eine fachliche Weiterbildung.

Auswahlverfahren

Nachdem Vorstandszeiten immer knapp bemessen sind wird das Assessment selbst an einem Tag, inklusive „Nacht-, und Morgenschicht“ für die AssessorInnen, durchgezogen. Am zweiten Tag gibt es Feedback-, sowie Coaching-, und Entwicklungsgespräche.

Ergebnisse des Verfahrens

  • Entscheidung über die Aufnahme in den Förder-Pool
  • Schriftlicher Bericht mit Entwicklungsempfehlungen für alle TeilnehmerInnen, der an die KandidatInnen, deren Führungskräfte, den Vorstand und die zentrale HR geht
  • Überblick über alle KandidatInnen für den Konzernvorstand
  • Feedbackgespräche mit den KandidatInnen durch die sie beobachtenden Vorstände
  • Mentoring Gespräch im Land mit dem zuständigen Vorstand
  • Coaching-, und Entwicklungsgespräch mit zentraler HR-Verantwortlichen und externer Beraterin

Wie müssen unsere Führungskräfte in Zukunft führen? – Kompetenz-Modell und entwicklungsfokussierte Assessments in einem Banken-Konzern

Die Bankenkrise zeigte klar, dass das bisherige Führungsverständnis in Zukunft nicht ausreichen wird. Die PE-Abteilung einer Großbank reagierte rasch. Als erster Schritt wurden die Kompetenzprofile der Führungskräfte verschiedener Ebenen überarbeitet. Dabei werden ein konzernweites Kompetenzmodell als Basis, die Expertise der HR-lerInnen, beraterisches Know-how von usolvit, und das Wissen erfahrener Führungskräfte aus den verschiedenen Netzwerkbanken in verschiedenen Workshops und Bearbeitungsschleifen genutzt.

Die für die Assessments neu gestalteten Kompetenzprofile werden als Basis für ein neues, im Konzern abgestimmtes Assessment Design herangezogen.

  • anspruchsvoller Praxisbezug: Nur wenn man die Organisation bis hin zu den einzelnen Arbeitsplätzen wirklich gut kennt, kann man als Externer die Anforderungen im AC entsprechend realistisch gestalten.
  • Entwicklungsorientierung: Wir setzen verschiedenste entwicklungs-fokussierte Methoden bei der Beurteilung ein. Diese Methoden spiegelt den TeilnehmerInnen viel stärker ihre Potentiale, also das, was sich an Kompetenzen bereits in ihrem Verhalten zeigt. Sie sorgen auch dafür, dass Feedback eher angenommen wird und die TeilnehmerInnen bereiter sind, Veränderungen an ihrem Verhalten vorzunehmen. Das Assessment Centre selbst wird so von einem Beurteilungs-, zu einem Entwicklungs-Event.

usolvit entwickelt für die Bankengruppe maßgeschneiderte Assessments, die teilweise selbst durchgeführt werden, teilweise in Lizenz über das Headoffice an lokale Partner-Unternehmen vergeben werden.